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Lo scopo di questo articolo è di fornire una panoramica dei principali approcci che un Service Provider può seguire nella definizione della propria strategia di digitalizzazione dei servizi innovativi da lanciare sul mercato. Descriviamo e classifichiamo quali sono le modalità principali da considerare per identificare la propria strategia di digitalizzazione, per poi confrontare questi fattori tra loro attraverso le loro caratteristiche principali. Confrontiamo, infine, gli approcci rispetto alle strategie di commercializzazione dei servizi descrivendo i razionali che guidano le scelte in funzione del contesto, senza l’ambizione di fare una trattazione di product management ma con l’obiettivo di fissare i punti principali e stimolare una riflessione. È importante sottolineare che non esiste uno schema decisionale “ideale” per la definizione delle scelte di digitalizzazione; infatti, la strategia dipende molto dal tipo di azienda, dal suo “core-business”, dalla sua organizzazione, dal suo livello di cultura tecnologica ed innovativa, dalla sua necessità di Time-To-Market e da altri aspetti che condizionano le scelte che andremo a descrivere.

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Strategia Modelli Digitaliz.

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Introduzione

Digitalizzazione, Innovazione, Telco: tre ambiti che ormai già da diversi anni si stanno intrecciando in tutte le loro dimensioni per condurre una trasformazione di tecnologie, processi, cultura e quindi dei servizi offerti ai propri clienti, siano essi Consumer, SoHo, Enterprise o Pubblica Amministrazione. L’ambito della digitalizzazione è in continuo mutamento e viene influenzato dall’innovazione e dalle nuove tecnologie. Per questo, le aziende hanno bisogno di adeguare le proprie strategie di digitalizzazione considerando la complessità degli scenari a divenire in modo sinuoso rispetto ai percorsi da intraprendere. In particolare, per quanto riguarda le strategie di realizzazione ed erogazione dei servizi innovativi, le componenti da considerare sono molteplici e, per ognuna di esse, occorre poter decidere in maniera strutturata sfruttando le peculiarità degli approcci caso per caso. In questo articolo descriviamo e mettiamo a confronto le principali componenti che concorrono alla definizione delle strategie di digitalizzazione dei servizi innovativi. Tratteremo alcuni snodi chiave del processo decisionale per identificare, su alcuni casi, l’approccio che presenta le migliori caratteristiche con l’obiettivo di portare una riflessione sugli approcci alla realizzazione.

Approcci alla realizzazione

Per la realizzazione di servizi innovativi ci concentriamo sugli approcci di realizzazione della componente di piattaforma ossia la componente server dei servizi: ci sono due modalità distinte che possono essere utilizzate. La prima, più tradizionale, è quella denominata IN-HOUSE nella quale la piattaforma viene realizzata internamente o acquisita da fornitore e viene integrata nel dominio del Service Provider generalmente presso i suoi datacenter. La piattaforma diventa un asset del Provider che ne ha la responsabilità tecnica e ne deve gestire l’operatività. Vi sono poi ulteriori segmentazioni del modello In-House per la realizzazione che sono il BUY e il BUILD.

Nel caso Build viene realizzata una soluzione definibile come Bespoke, ossia personalizzata e ritagliata sulle esigenze specifiche del Service Provider mentre nel caso Buy la scelta è di selezionare sul mercato un prodotto commerciale già disponibile e di cui acquisirne l’opportuno licensing.
La seconda modalità, più innovativa e moderna rispetto a In-House, è quella SaaS (Software as a Service), secondo la quale non si acquisisce una piattaforma ma essa rimane nel dominio del fornitore e si acquisiscono solo i servizi che poi vengono utilizzati o rivenduti sul mercato.
Vediamo quali sono le definizioni e le principali caratteristiche del SaaS e del In-House. Esistono anche degli scenari ibridi tra SaaS ed In-House, dove le Infrastrutture e/o le Piattaforme vengono erogate da fornitori esterni, ma, in questo articolo, non vengono analizzate per semplificare il ragionamento dato che le considerazioni su SaaS e In-House potranno facilmente essere estrapolate per i c asi intermedi. Per quanto riguarda l’approccio In-House vediamo le differenze principali tra il modello Buy e Build.
Il Build si può dividere in Insourcing e Outsourcing. Con il Build Insourcing la scelta è di sviluppare la piattaforma con uno sviluppo software direttamente svolto da personale prevalentemente interno; con il Build Outsourcing la scelta è di commissionare ad un fornitore esterno lo sviluppo della piattaforma secondo delle specifiche tecniche che gli vengono fornite.

Riepilogando, la Fig.1 rappresenta la tassonomia delle possibili scelte disponibili per definire la propria strategia di digitalizzazione dei servizi innovativi.

Figura 1: Approcci alla realizzazione di servizi innovativi

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Confronto tra approcci

In questo capitolo mettiamo a confronto gli approcci descritti nel capitolo precedente e ragioniamo sulle caratteristiche e sulle differenze secondo alcuni principali direttrici (Fig.2) importanti per una scelta ottimale della strategia di digitalizzazione. Come già detto, la scelta tra le contrapposte componenti dipende da molti fattori e non è ragionevole pensare esista “LA” soluzione ideale che risponde a tutte le esigenze di Business e anzi, caso per caso, si deve ragionare su quale approccio sia “fit for purpose”. È invece possibile definire degli schemi decisionali che rappresentano, per ognuna delle componenti, vantaggi e svantaggi in modo che ci si possa orientare in maniera strutturata verso la soluzione più adatta. [1, 2].

Figura 2: Direttrici da valutare in una Strategia Digitale

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SaaS vs IN HOUSE

Confrontiamo la scelta SaaS e In-House secondo le tre principali direttrici che condizionano maggiormente la strategia digitale aziendale: Time-To-Market, Marginalità e Distintività.

Time-To-Market (TTM)
Il TTM nelle soluzioni SaaS è sensibilmente più basso dato che si sfrutta la piattaforma esistente che il fornitore ha già implementato, testato ed è immediatamente disponibile. Le soluzioni In-House, invece, necessitano di molto più tempo per la realizzazione, che riguarda sia la componente applicativa sia quella infrastrutturale. Quindi, se questo fattore è determinante per il business, occorre scegliere la soluzione SaaS.

Marginalità
La marginalità dipende fortemente dai costi che sono funzione del modello di realizzazione. In questo paragrafo analizziamo, quindi, la dimensione dei costi, che, per i due modelli, si differenzia innanzitutto per la loro tipologia di spesa: Opex nel caso di SaaS (il canone del servizio che rappresenta un costo operativo) e Capex nel caso di In-House (si acquista un asset: una licenza o la proprietà di un software custom). Occorre poi considerare il TCO (Total Cost of Ownership). Nella scelta SaaS il costo di entrata è solitamente più basso rispetto a quello In-House; il primo, infatti, ha normalmente un costo a canone in dipendenza delle utenze/clienti che gestisce la piattaforma, mentre in caso di In-House ci sono tutti i costi delle infrastrutture e del software da acquisire (licenze o proprietà dello sviluppo). Altri costi da prendere in considerazione sono i costi operativi, di supporto, della manutenzione, dell’adattabilità al cambiamento, dei locali, dell’elettricità ecc. che in SaaS sono solitamente contenuti nel canone. Scegliere l’In-House significa avere il controllo e la responsabilità di queste attività ed i costi dipendono dalla capacità di internalizzare e di efficienza dell’azienda. Quindi, a breve periodo i costi SaaS risultano sensibilmente più bassi, mentre a lungo periodo, sommando i costi annuali, la scelta In-House potrebbe essere quella più conveniente.

Distintività
Per distintività intendiamo un servizio che il Service Provider propone in maniera differente rispetto ai competitor, oppure un servizio che non è presente sul mercato ed il Service Provider lo reputa di successo. Se questo è il caso del servizio che si sta considerando, sicuramente non si opta per una soluzione SaaS dato che viene utilizzata anche da altre aziende; invece, la scelta più adeguata è quella In-House-Build che permette di realizzare “servizi su misura” con caratteristiche di unicità e distintività sul mercato.
Nella Fig.3 rappresentiamo la mappa di orientamento sulla base della quale, a seconda delle priorità aziendali e del servizio specifico da lanciare, è possibile scegliere quale sia l’opzione più adatta tra SaaS e In House.

Figura 3: Impatto di SaaS e In-House sulle direttrici di scelta

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Approcci vs strategia di commercializzazione servizi innovativi

In questo paragrafo conclusivo introduciamo i principali fattori che condizionano le strategie commerciali sui prodotti e li confrontiamo con i modelli di realizzazione descritti nei paragraf i precedenti. Il lancio di un prodotto commerciale sul mercato è sotteso ovviamente a ragionamenti sulle modalità migliori per effettuarlo. Ci sono casi in cui i prodotti non sono troppo distintivi e quindi richiedono un inserimento rapido sul mercato per anticipare la concorrenza (early adopter), casi in cui, invece, il mercato è già presidiato e la strategia prevede di competere sul prezzo oppure, in alternativa, sulla distintività, casi in cui il mercato è nuovo o adiacente per cui non c’è l’adeguata esperienza per poterlo stimare in modo ragionevole o mix di questi in quanto la strategia commerciale sui prodotti può evolvere e cambiare in funzione del tempo o delle performance commerciali. Per semplificare il ragionamento, proviamo a fissare i seguenti fattori come i più rilevanti per lo schema decisionale relativo al modello di realizzazione dei servizi innovativi: Time-To-Market, ossia la rapidità per l’introduzione sul mercato del prodotto, in vestimenti per la realizzazione che impattano sul modello di business e sulla marginalità e la distintività ossia il livello di personalizzazione e la sua dinamicità per avere un prodotto sempre diverso dalla competizione. Come dicevamo, se la strategia commerciale richiede un rapido inserimento sul mercato in quanto si sente una forte pressione della concorrenza e una “domanda” latente che va rapidamente sfruttata, allora si deve privilegiare il modello di realizzazione che permette di avere a disposizione più rapidamente il servizio a livello commerciale. Il confronto, quindi, diventa tra l’approccio SaaS che acquisisce un servizio da un fornitore e generalmente non richiede integrazione da parte del Service Provider e l’approccio Buy che acquisisce un prodotto off-the-shelf, quindi già industrializzato da integrare nel dominio del Service Provider.
Sicuramente il modello SaaS è più rapido, ma nel percorso decisionale si guarda a questo punto uno degli altri aspetti, ossia la marginalità, che nel caso SaaS è generalmente “fissa” in quanto modello di reselling, mentre nel modello Buy dipende dai volumi e quindi dalla risposta del mercato. Se le previsioni di crescita sono incerte o il mercato è nuovo per l’azienda, probabilmente la migliore soluzione in termini di rapporto tra i profitti e i rischi è quella SaaS: con questa scelta il Service Provider può testare rapidamente la risposta del mercato al lancio del servizio evitando i costi di integrazione del modello Buy. Se la strategia commerciale di prodotto invece valuta prioritariamente gli aspetti di marginalità come conseguenza di una strategia di portfolio prodotti orientata a pochi prodotti ad alto rendimento, allora il confronto è tra modelli Buy e Build.
Mentre i costi SaaS sono mediamente proporzionali rispetto ai volumi di vendita del prodotto i due modelli In-House citati permettono di fare valutazioni sulla crescita del mercato e sulla crescita proprio dei volumi, permettendo quindi di sfruttare finestre di marginalità più alte ma ovviamente associando ad esse un rischio maggiore rispetto alla linearità del modello SaaS. Nel caso di prodotti per cui si prevede una crescita certa in funzione del tempo si possono fare le valutazioni sull’integrale costi ricavi e ragionando sul medio- lungo termine come rappresentato in Fig.4.

Figura 4: Andamento dei Ricavi vs Costi SaaS e In-House

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In presenza, invece, di una forte richiesta di distintività del prodotto sul mercato, il che si traduce in funzionalità originali o esclusive ma anche nelle potenzialità di poter personalizzare il prodotto secondo i gusti dei clienti che evolvono rapidamente, allora il modello da utilizzare è quello Build. Questo modello permette di realizzare un prodotto a partire da specifiche del Service Provider, ne permette un’evoluzione che non dipende da fattori esterni o comunque non sotto il controllo del Service Provider che può gestirne le tempistiche. La scelta tra Build Insourcing e Outsourcing dipende dall’organizzazione del Service Provider, dalla sua cultura e dalla sua esperienza. Il modello Insourcing richiede di dedicare risorse interne al Software Development per tutto il ciclo di vita del prodotto, definire processi di industrializzazione e gestione del software e creare una cultura aziendale e di management orientata allo sviluppo software. Il modello outsourcing delega invece la realizzazione del software ad un partner tecnologico che sostanzialmente sostituisce il team di sviluppo interno del modello insourcing e tutti i processi di sviluppo e manutenzione del software del Service Provider. L’Insourcing è scelto per sviluppi di prodotti strategici dove anche l’aspetto realizzativo del “how” diventa elemento importante nella strategia commerciale, che aumenta la credibilità e quindi il valore dell’azienda. Il modello Outsourcing è meno impegnativo da punto di vista decisionale, in quanto non riguarda aspetti organizzativi sul medio termine e permette decisioni di rifocalizzazione più rapide in funzione delle performance del prodotto. Un fattore trasversale a tutti i modelli, apparentemente importante per il percorso decisionale, è quello relativo alla sicurezza dei dati (dimensione e livello di sensibilità), fattore che apparentemente sembrerebbe penalizzare il modello SaaS dato che i dati sono fuori dai data center del cliente, ma nella realtà le piattaforme in SaaS di un certo livello offrono oggigiorno livelli di sicurezza molto elevati. Per capire meglio le casistiche su cui applicare i modelli e il percorso decisionale, si è scelto di limitarle a casi omogenei e ben definiti; nella realtà ci sono sfumature che ibridizzando le scelte o situazioni che richiedono in una fase iniziale di utilizzare un modello, per poi rivalutare successivamente il modello più opportuno: ad esempio, in casi in cui il mercato non è chiaro o non ci sono elementi consistenti per costruire un piano di business sul medio termine, allora è evidente che il modello SaaS aiuta nel lancio del prodotto (essendo non CAPEX intensive) a scapito di una marginalità che sostanzialmente è un costo lineare con un markup. Una volta lanciato il prodotto sul mercato con questa modalità, si hanno dati concreti sulle performance del prodotto e del mercato e con il tempo è poi possibile fare la valutazione della curva di andamento costi vs ricavi e quindi rivalutare il modello In-House attraverso dati concreti o ragionevolmente predicibili (Fig.5).

Figura 5: Approcci vs strategia di commercializzazione servizi innovativi

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Conclusioni

La scelta di una strategia di digitalizzazione dipende da numerosi fattori e le scelte finali dipendono dalle peculiarità dell’azienda; il supporto di linee guida applicate ai singoli casi specifici rende più efficace l’orientamento delle strategie di realizzazione in funzione di quelle commerciali. È difficile identificare una strategia prestabilita valida per tutti i casi di digitalizzazione, ma la scelta iniziale di un approccio può essere opportunamente modificata successivamente in funzione dell’andamento del mercato. I servizi innovativi abilitano numerose opportunità di business, che però presentano prospettive commerciali non sempre chiare o con rapide crescite di ricavi. Una strategia di digitalizzazione proficua in questi casi potrebbe essere la selezione dell’approccio meno impegnativo da punto di vista degli investimenti, privilegiando il Time-To-Market per poter misurare la risposta del mercato, anche con soluzioni poco personalizzate, e capire le reali potenzialità e le prospettive più concrete sui volumi attesi. In questo modo si possono lanciare diverse iniziative sul mercato a costo relativamente basso, per poi selezionare i servizi di maggior successo e successivamente farne evolvere l’approccio di realizzazione verso un modello orientato all’investimento di medio termine e alla valorizzazione degli asset. In ogni caso la riflessione è che serve orientare la strategia di realizzazione in funzione della strategia di commercializzazione e del contesto di mercato e aziendale, ottimizzando le principali dimensioni legate al Business di nuovi prodotti, ossia Time-To-Market, costi/investimenti richiesti e distintività sul mercato.

Acronimi

COTS     Commercial Off The Shelf

MVP     Minimum Viable Product

SaaS     Software-as-a-Service

TCO     Total Cost of Ownership

TTM     Time-To-Market